南下民工的创业故事


  无轨车站,一个行业的起点

  1982年夏天,18岁的四川仁寿县青年黄远成,饥肠辘辘地走出广州火车站,身上只剩下5毛钱。

  他从没有挨过饿,也从没有吃过苦。远在仁寿县的父母都是教师,家境不错;而自己则本已进入县供销社上班。可是对这个曾经希望“人生的每一分钟都活得很精彩”的年轻人来说,供销社的铁饭碗显然很不精彩。终于在某一天清晨,黄远成离家出走,携带零花钱,消失在茫茫南下的打工潮中。

  广州火车站的面包1块钱1个,黄远成10个面包都吃得下却1个面包也买不起。第一次挨饿才知道饥饿的力量——原来人生的每一次精彩,都要以填饱肚子为基础。

  夜幕降临,一些民工在广场铺上凉席,然后每人给火车站保安交一块钱,就此“低成本”过夜。黄远成走向一个看上去和善的老头,跟他讲,你有没有5毛钱,我们合起来买一个面包,一人分一半。老头给了他5毛钱,却不要那一半面包。但黄远成坚持只吃一半面包。

  老头看他很有个性也很有头脑,说:你有没有事做?要不然跟着我干?

  黄远成没事做,第二天他就和老头一样成为了广州火车站的装卸工,并且一干就是6年。

  1988年,24岁的黄远成已经在广州火车站小有名气了。他好学习有头脑,爱交朋友讲诚信;而且这一年,年纪轻轻的他竟然提出要跟火车站合作,搞一个叫“无轨车站”的新生事物。

  创新源于日常的观察:由于珠三角经济的高速发展,广东铁路运输能力一天比一天紧张,运输货物的客户每天都要在火车站排着长队等待装运。黄远成想,我可不可以搞一个公司与铁路合作,先把货物收下来,等客户走后我们再统一装车?此举肯定受客户欢迎,而铁路上不也因此减少了人力开支,获得了额外收益吗?

  他开始运作这件事情——通过房东,认识了火车站饭堂主任;通过饭堂主任引荐见到了站长。站长正想着怎么改革车站的现状,黄远成的想法让他找到了突破口。

  站长把铁路中层以上的干部召集起来,让黄远成给他们讲了一堂课:为什么要办这个项目,能给铁路和车站的职工带来什么好处……他精心准备了一下,讲得十分成功,大家都被这个年轻人打动了,哗哗哗地鼓掌。

  站长也被打动了,他给黄远成出主意:中国铁路不跟个体户合作,只能跟政府合作;你们成立一个公司,找个乡政府挂靠一下,就可以来签和同。

  1988年,黄远成尽起积蓄1万多元,注册成立广东远成储运公司,挂靠广州白云区河塘乡,首开全国铁路货运市场化运作的先河。远成储运在市场上设立托运处,代表火车站成为货运窗口,大大方便了南来北往的托运客户,很快被媒体誉为“广东第一家无轨车站”。

  “无轨车站”利人利己。按约定,合作三方每月以一定的比例分配利润:火车站拿六成,河塘乡拿三成,黄远成拿一成。时值广货雀起风靡全国,远成储运的业务应接不暇,不到半年,黄远成就分得了近10万元利润。

  “无轨车站”更利国利民。改革令多方受益,在珠三角获得隆重推广,黄远成成为无数家火车站的座上嘉宾。1990年后,随着政策的变化,远成储运获得直接和铁路部门打交道的权力,逐步形成一方面向客户收取服务费,一方面代客户向铁路缴纳货运费的代理商模式,获得的收益已百分之百归自己了。

  滚滚而来的财富令黄远成名震珠三角。

  然而名气不光带来荣耀,同时还带来竞争。铁路货运代理并不复杂,相关知识略通一二便可独立操作。于是黄远成的公司成为“黄埔军校”,羽翼丰满者展翅高飞,卧底式创业此起彼伏。一两年内,“徒子徒孙”的公司如雨后春笋一样,开在了远成储运的每一家分公司周围——1995年前后,年轻的黄远成在珠三角人前人后地被称为“黄校长”。

  竞争对手出现了,竞争对手成长了,竞争对手超过自己了……

  “铁打的营盘流水的兵”,黄远成备感孤独,他需要对公司忠心耿耿的得力助手。助手物色到了,黄远成决心疑人不用用人不疑,各种技能关系倾囊相授,令其打理公司大部分业务。自己腾出手来,在珠三角进行大规模的跑马圈地运动,以证明远成储运才是“行业的领头羊”。

  跑马圈地本已气喘嘘嘘;正在节骨眼上,得力助手再一次宣布辞职,并带走了远成储运一大批骨干。跟随他们走的,是无数的客户,无数的关系,无数的合作;接踵而至的,是一系列的官司和赔偿。

  这是1997年,黄远成遭遇精神和物质双重损失,公司元气大伤。项目停摆,官司缠身,执行赔偿之后,珠三角20多家分公司已发不出工资。“为此黄老板连续三次举债高利贷,宁愿借500万还1000万,也不拖欠员工的工资。”危机从另一个方面又让他深深地感动了留下来的员工。

  这一年黄远成一面疗伤,一面开始思考一个他将为此终身受益的问题:是什么原因,令那些看似强大的企业如此脆弱?

  答案很快找到了:因为没有门槛——此时此刻,几乎每一个人都可以去注册一个公司,挤进同一个市场,然后和他做大差不多的生意。而远成储运无论招多少员工,开多少分公司,上台阶的都只是规模,而不是核心竞争力。

  天下第一包

  1997年底,远成储运渐渐缓过气来的时候,中国铁路运输系统,这个“中国计划经济最后的堡垒”正在酝酿一场史无前例的改革。

  改革的背景是,中国经济蓬勃发展,全国货运规模急剧扩张;但由于体制滞后,以及运输方式的多样化,尤其是航空及公路运输的崛起,铁路货运的相对比例反而逐年下降。铁道部高层深具危机意识,决定推行市场化改革,借助民营企业的力量改变自身“脸难看、门难进、事难办”的“铁老大”形象。这一年,铁道部推出新产品试点——成都至广州、成都至上海的“行包专列”,并第一次公开邀请民营企业承包经营。

  然而承包经营苛刻的结算方式,令所有业内人士望而却步:承包者每天必须向铁道部指定的银行账户,存入数以10万元计的当日承包金。以成都至上海行包线为例,计算下来,承包者只有每月向上海承运货物达500个车皮以上才能赢利;而在此之前,成都铁路部门的此项数据仅为每月100个车皮。至于成都至广州路线更是货运人士心目中的“垃圾线”,由于来货多出货少,成都开往广州的列车每天都是“大量的车皮装着空气远去”。

  所有的人都沉默,黄远成却大步上前,成为“第一个吃螃蟹的人”。

  “我敢做不是因为我冲动,而是源于一个基本的判断。”黄远成告诉记者,“在这个行业里,铁路是一种有限资源,谁率先掌握了它,谁就有率先迈向崭新发展空间的可能;其次,国有体制下赚不了钱的事情,民营体制下却未必赚不了钱;另外我们还是这个行业的开创者,是与铁路及客户打交道经验最丰富的企业。”

  这只“螃蟹”后来被证明吃得极为天才。合同一签,远成公司一个划时代的新起点就开始了。黄远成迅速将公司的重心倒向成都,宣布进入第二次创业期。

  二次创业人气高涨:“民营企业承包铁路干线”本身就是一个激动人心的事件,何况黄老板与所有员工同吃同住同甘共苦,何况黄老板从不拖欠员工工资已传为佳话……

  但每天如此巨额的运货量,仅有激情似乎并不够,还得有方法。黄远成迅速购置车辆,开通“城际配送”,用公路运输的模式,把中心城市铁路干线运输的触角,延伸至四川乃至整个西南的二三线城市,大大扩充了货源基础。毫无疑问,这又是一次行业的创举。

  然后远成公司开拓市场的商务人员,则创造性地“把托运处装进手提包”,怀着前所未有的敬业精神深入城市的末端、企业的大门深耕市场,并把铁路运输部门员工认为不可能的合同带回公司。而他们中业绩优秀的,每月可获得数以万元计的奖金。

  1998年6月18日,远成行包专列正式开通。不到三个月时间,两条线路扭亏为赢,货运量分别比原来增长10倍,成都至上海的每月发货量达1000个车皮,创造了民营物流企业“点石成金”的奇迹。

  顺理成章,1999年,“有力支持了铁路系统改革”的黄远成在铁道部的有力支持下,再次承包四条行包专列,也是很快就获得赢利。同时黄远成将所有的利润都投入到项目的拓展中,分公司、营业网点、仓储基地开始在全国星罗棋布。而新的网络布局又推动着企业进入新的飞跃式发展阶段。2000年,“远成国际物流发展有限公司”和“远成国际投资发展有限公司”在新西兰成立。2001年,黄远成增设14家分公司,大规模引进人才战略开始实施,初步完成了远成集团全国性网络布局,开始了历史性突破。2002年,历经4年黄金发展期的远成公司家大业大,注册成立了广东远成集团有限公司,成为国内最大的铁路运输民营企业。2003年,广东远成集团有限公司更名为远成集团有限公司。

  铁路运输市场化改革成大势所趋,并在各种力量的推动下步步深入。2004年初,铁道部决定推出新的满足高端客户需求的“特快行邮专列”,时速达前所未有的160公里,从北京到广州一日即可抵达。在这个项目上,铁道部旗下新时速运递公司首次采用全程招标的市场化模式运作,被业界视为铁路体制改革的“试水之作”。

  “试水之作”关系重大,成败都将全行业瞩目。3月,通过预审的远成集团等7家投标企业,开标时报出的价格全都与标底相去甚远,导致接连三次开标失败。随后新时速公司启动竞争性谈判,黄远成思前想后,报出了一个人们几乎看不懂的天价,他获胜了。

  2004年4月,远成集团与新时速运递公司签署了承租合同,以11亿元人民币的代价获权承租北京至广州、北京至上海、北京至哈尔滨3对往返特快行邮专列,为期两年。这意味着,远成集团除了要为既有的铁路业务付款之外,每天还要向铁道部再缴纳150万元的运费。面对一个尚待培育的市场,所有业内人士都预测,黄远成这一次亏定了。

  果然不到半年,远成集团就在这个项目上亏损了1.3个亿。

  然而亏损的黄远成却在这个时候加快了投资速度。7月,远成实现了行邮专列全托盘式作业;10月,远成依托行邮专列推出了全国50个城市之间的快运服务,快运范围遍及我国经济最发达的长三角、珠三角和环渤海地区;11月,黄远成在四川再投入200辆货运汽车,开通了四条直达货运班车,实现了货物城际配送的当日达和次日达;12月,远成集团与中国集装箱集团签订协议,承包了该集团上海至乌鲁木齐、广州至成都集装箱班列……

  同时截止2004年底,远成在全国各地建立的仓储基地已达15万平方米,购买的货运汽车近千辆。

  一个雄心勃勃的民营物流企业,此刻拿出了他的全部家当,去赌一个与众不同的未来。

  “武器”之一:半军事化管理

  让我们暂时忘记行邮专列的亏损,换一个视角,从内部来看看黄远成为什么敢于亏损。

  远成人告诉记者,远成集团与别的物流企业大有不同,最大的区别,就是企业文化。而远成企业文化的核心,就是行业内独此一家的半军事化管理。

  在记者的眼中,远成半军事化管理的主要内容有三方面:

  一、新员工军训。所有新招聘的员工,必须参加10天以上严格的准军事化训练,强化学习企业制度,矫正个人不良习惯。

  二、异地用工制,远成为家观。远成旗下所有的公司几乎都实行异地用工制,因此所有的员工吃住都在公司,早上统一起床,晚上统一熄灯,食堂统一吃饭(黄远成也不例外),服装统一定制……个人不为生活琐事操心,就连娱乐,也是公司每月组织一次月庆活动,供年轻人展示才华,张扬个性,实实在在可称为“企业就是我的家”。

  三、严厉的企业制度。这么多年以来,远成几乎每一个岗位、每一个环节都逐步形成了严格的行为规范和奖惩制度,而且远成也是民营企业中少有的能够在制度上做到令行禁止、有错必究的企业。

  围绕这些坚硬的半军事化管理体系,从集团总部开始,层层衍生的相关企业文化,则以相对柔性的方式影响着每一个员工:比如融入到企业每一个操作环节的“以客为尊”的服务观念;比如上上下下对“诚信做人”无比遵行的企业氛围;又比如因多年来企业同事上下平等,人与人之间关系简单而萌生的“企业民主政治”的雏形……

  对外,这些企业文化的基本要素,则构成远成员工的外在形象。比如远成规定企业员工在外必须穿工服,佩领章戴工牌,而且决不允许请客吃饭、抽烟喝酒。“要用你所有的言行举止告诉客户,远成是一个规范的、有品质的、一诺千金的企业。”黄远成说。同时在远成货运列车经停的每一个车站,每当装卸时间到来,装卸队伍一定是着整齐的工装,列队进站接车,堪称一大企业文化景观。

  ……

  记者在数日的采访中,曾经多次从内心产生疑惑:这样讲求整齐划一抑制员工个性的管理模式,不正好是和当今“以人为本”的现代企业管理理念背道而驰吗?

  然而再作进一步的了解,才发现这“看上去很不美”的一套体系,竟然就是和物流业特征及企业发展阶段极端匹配的最佳管理模式,而且实践证明,它已成为黄远成推动企业扩张的第一“杀手锏”。

  黄远成告诉记者:“远成竞争力的四个关键词是:成本、服务、网络、速度。除成本之外,其它三方面都要从远成的企业文化里寻找动力。”

  服务是什么?黄远成认为,服务就是企业和企业员工可能与客户接触的每一个环节,向客户传达的感觉。比如客户对前来取货、交货司机的感觉,客户和商务代表打交道的感觉,客户与财务结算环节打交道的感觉;还有最根本的就是对货运质量的感觉,比如大家都知道铁路运输原来跟质量差是划等号的,拖时、破损、野蛮搬运等等,要改变你就必须有效地控制住搬运环节,而这就是半军事化管理的核心内容——强调纪律,而且还要从形式上告诉你,你开始进入工作状态了,需要你严肃起来、严谨起来。

  半军事化管理的另一个优势就是企业高效率:物流企业常有赶急的货运,铁路货运更是必须准点发车。别的企业在这种时候等把人员召集完毕,时间可能已经耽误了。而远成却是半夜一声哨响,全体人员集合,很快就能行动。2004年6月,远成行邮专列第一次开通,北京火车站突然告知,本站的力量无法完成这些新鲜物资的搬运。远成北京分公司负责人一声令下,40多名穿西装打领带的管理人员和100多名远成装卸工一道,实实在在地作了一次令对方目瞪口呆的演示。赶来北京剪彩的黄远成也投身其中,干得热泪盈眶;事后,黄远成亲笔写了“致全体员工的一封信”:《谢谢你们给我信心和希望》。

  远成半军事化管理还有一个其他人几乎难以想像的好处:由于异地化用工,所以人员流动方便。远成集团综合部一位员工曾得意地告诉记者:“这几年来,我大半个中国都走遍了。”从某种意义上说,是员工的流动性推动了这个企业拓展的速度:假如远成要开拓一个新的地方市场,当即就可以调拨一批老员工前往,他们熟悉企业及业务,只需把执行标准、操作模式、经营理念、企业文化完整地带过去,而不再需要带任何东西。老员工们也会欣然而去,因为他们在企业干了多年,终于有了独立登上舞台的机会。

  当然也有一些员工会离开公司。但远成管理层认为,这是物流企业人员流动性高的共同特征,“我们只需把适合远成集团的人留下来”。而2004年以来,远成高速扩展的过程中,迄今已经进行了8次大规模的招聘。在这一过程中,半军事化管理的优势再一次得到体现:毕竟有形的东西更容易让人学会,“形式主义”能让新人们很快找到感觉,迅速适应工作岗位。

  所以黄远成曾经对一位日本同行说:面对未来,远成最大的底气来源于这支队伍。日本客人大惑不解,因为他发现自己公司的队伍仿佛更有素质。黄远成摇摇头不再作解释,可内心却愈发深信:对于企业管理来说,匹配就是硬道理。

  “武器”之二:深度潜行的战略野心

  也许正是由于“这支队伍”的力量,行邮专列开始慢慢止损:第一个月平均每天亏损100万以上,第二个月降为70万,第三个月降为40万,第五个月降为15万;到2004年12月底,黄远成宣布盈亏平衡。

  行邮专列一止损,所有过去人们看不懂的远成布局,就突然闪射出它难以掩饰的光芒。

  众所周知,中国的物流企业以“小、散、多”闻名于世,到2003年已达到73万家,平均每家企业拥有货运车辆两台,基本等于汽车运输个体户。然而这么多年为什么没有像其它行业一样,因竞争而集中化规模化呢?黄远成认为,根本原因就是有规模的企业并没有形成规模优势;而个体户却通过超载、躲避税收等方式,单位成本反而更低。所以你打不死它也吞并不了它。

  因此在拥有铁路运输资源的优势之后,黄远成所致力于推动的事情之一,就是大力开拓城际配送业务,以形成远成物流特有的运营模式——干线运输依托铁路,其最大的优势是单位成本低于公路运输;两端连接汽车配送,以汽车配送的门到门服务优势,弥补铁路运输灵活性的不足。于是对客户来说,铁路运输加上城际配送之后,平均成本已低于纯公路运输,而便利性却丝毫不减。

  同时他还在数年间高效率地强化服务以提升客户的品牌认同;量化关键绩效考核以提高及时派送率,降低破损率;通过技术的提升和流程的再造(如2004年全面推广全托盘式搬运),从根本上提高作业效率,改善运营质量。

  这就构成黄远成的第一个战略野心——远成集团需要尽快从低成本、高效率的竞争点上获取根本优势,同时从品牌上赢得客户的绝对认同和安全感,以此“不战而屈人之兵”,把行业“小、散、多”的现状变为行业“大、集、优”的起点,并真正实现远成物流向现代物流企业的转型。

  黄远成的第二个战略野心,潜藏在自1998年以来他的“重资产”经营模式中:在运输工具上,远成集团主张全资购买或承包经营;在物流网络即各地分公司办事处的建设上,也采用全资自建的方式。这在全行业正流行“第三方物流”概念,多数人崇尚“轻资产”,甚至恨不得没有资产全部外包协作的今天,黄远成的做法多少有点逆潮流而动。

  那么“重资产”的好处在哪里呢?远成战略与发展副总裁高光的归纳是:“它把企业今天的问题和明天的问题都解决了。”——企业今天的问题是可控性:承诺的服务可以优先保障,局部利益和全局利益能够很好地协调;在此基础上,企业明天的能力也得到了储备,比如远成要开拓一个新的产品或项目,就比别人需要克服的难关更少,谈判的环节更少,服务的磨合期更短,甚至连资金都更容易筹措——因为它有资产。

  于是人们看到,远成在铁路运输干线上的优势迄今已经无人能敌,行包专列、五定班列、行邮专列、集装箱专列、城际配送、城市快运等产品多层次互动,市场如火如荼。但黄远成仍在2004年底充满激情地宣称:这只是万里长征走完了第一步,远成集团将在2005年投入更多的资本,再进行一次史无前例的扩张。“在日本仅一个物流公司,就拥有20万员工;美国联合包裹公司,世界500强企业,可以为任何人提供任何方式的全球送达业务。”他告诉记者。

  所以他真正的方向,是走出“铁路大王”的局限。他要做的事,是从产品线上获得海陆空的立体结构,最终让不同层次和需求的客户,在远成能够获得一站式的综合物流服务;然后,在WTO协议于2005年全面向外资放开之际,要运用铁路资源的优势,寻求与国外老牌物流巨头的合作,从而成为拥有全球能力和市场的中国新兴物流巨头。

  如果时光倒退6年,对于那时刚刚想要打造一个企业核心竞争力的黄远成来说,这无疑是一个过于宏伟的“大厦”,有着遥遥无期的建设时间。不料仅仅经过几年坚持不懈的执行和丰富,现在它看上去似乎已经具备了非凡的气质,甚而至于想像中的雏形。

  ——这就是战略的力量。

  “武器”之三:黄远成其人其事

  2003年初,远成集团在四川召开年终总结会,会后大家集体爬峨眉山,结果黄远成一马当先,第一个人率先爬过山头。他威风凛凛当顶而立,发现自己还没有老。

  黄远成今年四十岁,却已经有了22年独立创业的历史。他的财富早已享用不尽,但他却没有了丝毫享用的念头。“我发现自己已经不是为自己在活了,是在为企业活。我是企业这驾马车的车轮,而不是乘客。”他说。

  “不为自己活”的人总是在生活上要求很低:多年以来,无论在总部还是在全国各地,只要有远成分公司的地方,黄远成总是在公司的食堂吃饭。一次,一位北京的装卸工看见他的碗里搞“特殊化”,很不客气地讥讽他:“怎么你一个人吃回锅肉而我们吃牛肉丝?你是什么来头?”黄远成说:“因为我从小就不吃牛肉。”“那我也不吃牛肉可不可以跟你换?”“不换。你是什么来头?”“我是远成的!”“那我也是远成的!”直到最后,那人也不知道跟他“吵”了半天的人,是他的老板。

  黄远成的节俭也“殃及”到他身边的每一个人,比如在集团公司上海总部,近百人的大院,仅有3台车。有时候黄远成到外地出差,都只能自己打的赶往机场。而据记者了解,远成各地的分公司,却是平均每三个销售人员就有一辆商务用车。按黄远成的说法是:“要把资源和资金都用在刀刃上。”

  2004年6月18日,远成北京分公司副总蒋成昭第一次回上海参加集团周年庆,飞机落地时发现没有迎接的车辆,心中颇有怨言。直到来到总部,才化怨言为感动。“我一生中都没有见过这么亏待自己而厚待员工的老板。”蒋成昭告诉记者,“同时我发现远成员工的收入也是同行业中最高的……黄老板克己修身,这必然会让员工感到有亲和力,从而愿意和他一道为企业打拼。所以这是一个让人有激情的企业。”

  把黄远成本人看作这个企业的“武器”之一,是上海那位物流企业家的发明。

  然而企业的“武器”绝不仅仅是“克己修身”这么简单。深入到企业内部你会发现,黄远成其实有着更强烈的影响力,时刻在引导这个企业的文化,塑造这个企业的灵魂。

  员工一:他非常实际,比如这个行业有很多新概念新模式,但他能够实事求是地抓住最本质核心的东西,而不被一些华而不实的方法所左右。又比如他观察人,方法是“我不听你说什么,但我会听你所领导的人怎么说你;因为你很容易把我骗了,但你骗不了你的下级。”这就是讲求实际的企业管理。当然他的这个特点,也导致了这个拥有很多博士生、硕士生的企业,没有惟西方企业管理理论是从,大家都自觉、客观地选择了最适合当下企业需要的方法来遵行。

  员工二:黄总从骨子里是亲近、爱护公司员工的,曾经有一位装卸工出麻疹,他偶然知道了,就个人掏了一笔钱,让他坐飞机到广州,请自己的朋友帮忙治疗。这么多年来这种例子举不胜举。

  他像一个长辈,很有亲和力,又很有霸气;员工很崇拜他,也很怕他。

  员工三:他很爱看书。有几个月我陪他连续出差,每个星期至少有5天在坐飞机。他的习惯是,车上和机场就用电话或电脑办公,飞机上全是看书。什么《商道》、《定位》、《人生没有彩排》等等。你想想,他这一生中要坐多少飞机?又会看多少书?!而且老板也鼓励我们每一个人都参加学习,拿学位之后还要发奖金。

  员工四:他从不挣黑钱,从不走歪门邪道。他也绝不允许我们请客吃饭、喝酒送礼,几个月前,我们的一位副总就是因为这个原因被开除的。

  员工五:他很直率,长期以来他就刻意坚持工作中就事论事、不分场合不给面子的风格。我的理解他是想造成企业只有一个标准的习惯。事实上在远成,只要你按照这个标准把事情做好,就几乎不需要搞人际关系,也不需要应付“政治斗争”,企业内耗在这里非常弱化,工作效率也因此大大提升。

  员工六:我们是一个典型的速度决胜负的企业,我认为黄远成在对高效率的理解上是与生俱来的。他对我们在这方面的要求是:每一个动作都要分解得高于竞争者的速度。事实上正是因为我们整个企业的高效率,我们才几次能够做到承包铁路经营权时,业界都认为我们不能赢利,而我们最终都赢利了。

  ……

  黄远成最为欣赏的企业家松下幸之助曾这样说过:不应把企业的繁荣当成一经播下就一劳永逸的种子,而应不断施肥浇水,将它作为贯穿其整个生命周期的基本生存方式。

  2004年底的黄远成似乎触摸到了这种体会:他发现就算此时此刻的远成物流,一个堂堂数十亿规模的“大企业”,仍然离不开自己用心力的“灌溉”,而且这种“灌溉”看上去似乎还没有停止的尽头。

  是的,心有多大,世界就有多大!

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